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1、责任感较强的原因　　的组织的管理方式有可能还是一种行政型或很弱矩阵，项目成员都来自于有所不同的部门并向有所不同部门的领导汇报。当交流裂痕以及缺失很好的关于项目成员绩效的反馈机制的时候，问题浮出水面。项目成员很确切这种差距，他们往往利用这种差距和交流的缺失，改变为对他们自己不利的益处。

　　由于缺少对于项目成员工作输入的合理评价标准，项目成员基本不必须分担任何责任。在项目团队研发过程中，我们为了超过质量，工程进度，交流和其它项目目标，必需要构成大家需要解读和尊重的团队规则和工作评价方法。如果没很好的质量评价方法，项目成员有可能将对质量问题的检查推迟到项目已完成才展开，这个时候才采行的缺失行动将减少大量项目的周期和支出.　　项目团队原作了不合理的行为规范是第三个原因。

项目成员在项目中工作需要获得的价值和茁壮并没获得具体的声明。没这种声明，许多团队都找到他们在没大力的可以行经的权力的情况下，却希望项目团队成员担起责任。既然没标准，那项目成员都会用他们自己定义的对他们不利的标准。

　　2、不切合实际的工程进度　　确认项目最后期限和工程进度往往是项目团队和高层领导或发起人间的一场战争。每个的组织或结构都有他们自己的计算出来项目周期的政策。时间期限的确认可以是项目发起人，项目经理，也可以是通过整个项目团队成员的细心估计。　　当项目开始的时候，由于项目展开无法实际告诉，由诸多情况将造成对于时间期限都是一种估算和猜测，这种情况特别是在项目刚开始的时候很广泛。

实质上，随着项目的大大展开，很多不确认的因素渐渐确认，我们可以获得一个更为准确的项目期限。　　项目团队或高层管理削减项目时间的另外一个因素是要强制项目成员更为希望的工作。当一个项目周期被估计出来以后，高层管理往往不会再行缩减10-30%的项目周期，以确保所有的应急工程进度储备都腾出到项目之外(管理储备)。那否意味著项目发起人就意味著无法转变项目周期和期限呢?当然不是。

当一个项目团队的项目工程进度计划都是以一种极端且无任何储备的方式计算出来的，项目发起人有责任和项目团队辩论计划的可行性，甚至有可能主动削减项目范围。　　3、重新组建的团队没必要的技能　　你否曾多次在一个运转陈旧或项目成员没必要技能的项目团队睡过?在这种团队中项目成员和客户都会深感失望，而且不会伤害到项目进程和大家对项目的信心。

这些事情是如何再次发生的?如果项目团队没已完成项目工作的必要技能，我们必须如何做到?所有这些问题都十分最重要，必需加以审查，以使该项目需要以有效地的方式展开。　　有很多原因不会造成项目团队没已完成项目所必需的技能。多数情况下，项目团队不会提早享有80%的技能，然后必须增大遗留20%技能的差距。

这种差距的填补可以通过利用其它项目有经验的人员，外包，内部培训以提升技能等多种方式来解决问题。　　项目团队技能无法符合首要原因是在项目市场需求再次发生早已变化的情况下，技能水平没适应环境转变。一些项目市场需求和目标大大在变化，因此也必须项目成员的技能水平需要转变以适应环境这种解决问题新问题和展开革新的市场需求。

　　4、依据较少得真是得项目信息展开至上而下的计划　　项目计划的责任一直都是每次研讨会的热点辩论话题。这里或许达成协议了一个共识，就是或许个体就需要计划项目，设置最后期限，创建支出而不必须或很少必须前线人员的输出。很多人记得了高层管理一般来说是哪些掌控和理解资源的个体，正如他们掌控和理解的组织的最出色愿景一样。

　　当我们由上而下的展开项目规划的时候，有三个方面必须主要考虑到。而不管是哪方面的考虑到，都必须依据个体和他们在分解成项目工作的经验上。这里有一股强劲的力量需要同时利用高层管理和项目成员，将项目机会，支出，周期等内容统合到一起。　　5、生产率低确没有人承担责任　　项目团队的运转将尤其艰难，尤其是当你不是团队的必要上司而且没被彰显充足的权力的时候。

当项目团队没正规化的方式来评价项目成员早已已完成的工作，或者无法将成员信息反馈给他们的部门领导的时候，情况将显得更为差劲。造成的结果就是工作在项目中的成员工作效率低落，但他们却在部门领导那里获得了很好的绩效评价。　　我们正在研究这种现象再次发生的原因，在你们的文化中转变这种责任感的方式，最后是如何搭起一个对系统会议机制以追踪整个项目团队，并且需要使项目成员更为负起责任感。.。

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